En intégrant des pratiques agiles comme les cycles courts, les feedbacks fréquents et l’autonomie des équipes, le Lean peut gagner en réactivité et en efficacité dans des environnements incertains.
Comme nous l’avons vu dans l’article Les similitudes entre le Lean et la méthode Agile, les deux méthodologies partagent de nombreux points communs, les principaux étant un engagement fort envers l’amélioration continue, une participation active des équipes ou encore une volonté de simplification des process. Ces démarches garantissent que l’équipe reste toujours efficace, alignée avec les besoins du client tout en maintenant un haut niveau d’efficacité.
Cet article présente comment le Lean peut aller plus loin sur ses principes communs, développer de nouvelles pratiques afin de tirer profit des outils de la méthode agile pour gagner en efficacité et en réactivité dans des contextes de plus en plus incertains.
1. L’adaptation au changement
Dans l’approche agile, le changement est non seulement accepté mais valorisé car il est vu comme une opportunité d’ajustement. Il est d’ailleurs conseillé de gérer son projet avec les méthodes agile lorsque ceux-ci font face à de nombreuses incertitudes. Le client peut affiner et compléter ses besoins initiaux tout au long du projet, les processus agiles permettant de reprioriser les fonctionnalités avant chaque sprint.
Dans le Lean, le changement est implicite à travers le concept même d’amélioration continue qui entraîne des changements plus ou moins important des processus, des méthodes, ou de l’organisation, plus généralement. Cependant, même si le Lean entraîne des changements, il est plus orienté vers la standardisation des processus et n’est pas initialement fait pour évoluer dans un contexte changeant.
Le Lean pourrait utiliser des méthodes et outils issus de l’approche Agile pour gagner en réactivité. Cela peut passer par des révisions régulières des priorités, comme les révisions du backlog dans la méthode Agile, ou encore des rétrospectives d’équipe régulières qui permettent de réaliser des retours d’expérience fréquents et de revoir les actions et méthodes en temps réel.
2. La livraison incrémentale
Dans l’approche Agile, les équipes organisent leur travail sous forme de sprints, des cycles de développement courts et itératifs d’une durée d’environ 2 semaines. A la fin de chaque sprint, elles livrent au client une nouvelle version du produit intégrant de nouvelles fonctionnalités. Cette livraison incrémentale permet de recueillir rapidement des retours utilisateurs, de s’assurer que le produit répond aux besoins réels et aux nouvelles priorités du client. Cette méthode permet une adaptation rapide et continue au contexte client.
De son côté, le Lean met également l’accent sur l’amélioration continue, notamment à travers le kaizen, qui encourage les petites améliorations quotidiennes. Cependant ces initiatives ne suivent pas toujours un rythme structuré et ne sont pas toujours suivi de rétrospective.
En instaurant un cadre temporel régulier et partagé pour ces améliorations, le Lean pourrait rendre les résultats plus visibles par tous, réfléchir àce qui s’est bien passé ou non en termes de méthodes, d’outils, d’organisation et s’aligner plus rapidement aux nouvelles priorités et opportunités des équipes terrain.
3. Les retours clients
Le client est un acteur clé, partie prenante intégrante de l’équipe projet, dans l’approche Agile. Il participe aux démonstrations en fin de sprint, fait des retours sur les développements effectués, échange fréquemment avec le Product Owner sur ses besoins et priorités. Cette communication continue permet d’aligner en permanence le produit avec les besoins réels et changeants du client.
Dans une démarche Lean, la voix du client est également centrale, notamment à travers les notions de « valeur ajoutée », perçue par le client. Toutefois, les interactions avec le client sont souvent plus ponctuelles.
En s’inspirant de l’Agile, le Lean peut renforcer cette boucle de rétroaction en rendant les échanges avec le client plus fréquents, et davantage intégrés dans le travail des équipes. Cela peut passer par des rituels réguliers de recueil de feedbacks, des tests utilisateurs précoces ou encore la co-construction de solutions. Cela permettrait aux équipes Lean de mieux répondre aux besoins du client final et d’ajuster leurs actions de manière plus fluide et réactive.
4. La participation de chacun
Dans l’approche Agile, les équipes de développeurs sont auto-organisées, c’est-à-dire qu’elles décident elles-mêmes de la répartition des tâches et des méthodes de travail sans dépendre d’une hiérarchie pour piloter leur quotidien. Les développeurs travaillent ensemble pour atteindre leurs objectifs et sont en lien direct avec les équipes métiers et le client pour pouvoir répondre au mieux à ses besoins.
Le Lean valorise également la participation de tous, notamment à travers l’identification collective des problèmes, le partage de suggestions d’amélioration ou les chantiers collaboratifs. Le principe du Jidoka, donner aux opérateurs la responsabilité d’arrêter un processus lorsqu’un problème est détecté (voir l’article 6 du TPS), assure également une responsabilisation forte des équipes. Cependant, cette participation peut parfois être structurée de manière plus descendante, avec une impulsion des managers ou des experts Lean.
En intégrant davantage de pratiques issues de l’Agile, comme la responsabilisation des équipes dans le choix de leurs méthodes de travail, l’autonomie dans la prise de décision et l’instauration de rituels collectifs tels que les rétrospectives ou revues de sprint dans lesquels la parole des équipes est centrale, le Lean peut renforcer l’implication de chacun. Cette dynamique permet aux équipes de s’approprier les objectifs d’amélioration continue et donc de proposer des solutions. Cet apport de l’approche Agile peut permettre de passer d’améliorations locales à un système d’amélioration général dans l’entreprise.
Conclusion
L’Agile propose une réponse particulièrement adaptée aux environnements incertains, mouvants et centrés sur l’évolution rapide des besoins clients. En intégrant certains de ses principes ou outils tels que les cycles courts, les feedbacks fréquents, l’implication active des utilisateurs ou encore en renforçant la responsabilisation des équipes terrain, le Lean peut renforcer sa capacité à produire de la valeur pour le client de manière plus réactive et durable.
Ainsi, loin d’être incompatibles, Lean et Agile peuvent être vues comme deux approches complémentaires. Ensemble, elles permettent aux organisations d’être plus efficaces, plus proches du client et de s’appuyer sur des équipes engagées et responsables.
