Cet article porte sur l'application du principe 13 du modèle de Toyota dans le secteur de la construction.

Cet article poursuit notre série explorant les 14 principes de Toyota et les appliquant au secteur de la construction.
Ces principes ont été identifiés et développés dans le livre « Le modèle Toyota » de Jeffrey Liker.
Le 13ème principe est le suivant : Mobiliser l’énergie de progrès de vos équipes avec des objectifs alignés à tous les échelons de l’organisation.
Présentation du principe
Dans son livre, Jeffrey Liker souligne l’importance d’aligner les objectifs à tous les échelons de l’entreprise afin d’améliorer la performance de celle-ci et faire progresser les individus et la culture.
Cette démarche repose en grande partie sur l’utilisation du Hoshin Kanri. Il s’agit d’une méthode de management qui assure une cohérence entre les objectifs stratégiques et opérationnels de l’entreprise. Les objectifs sont donc déclinés des équipes de direction aux différents chantiers par le partage de priorités communes.
Chez Toyota, plusieurs outils permettent d’atteindre ces objectifs :
- L’approche PDCA, développée dans l’article sur le principe 11 du TPS, permet aux équipes de tester des solutions pour améliorer les processus, tout en répondant aux objectifs de l’entreprise.
- Le coaching est mis en place pour accompagner les équipes dans leur montée en compétences en les guidant dans la résolution des problèmes.
- Enfin, tout au long de l’année, un dialogue est instauré entre un manager et les membres de son équipe pour évaluer l’atteinte des objectifs (individuels et liés à l’entreprise). Cela passe par un dialogue continu, une évaluation régulière et des échanges plus formels au cours de l’année.
Les défis du secteur de la construction
Voici les défis qui complexifient l’application de ce principe pour les entreprises du secteur :
- Organisation en mode projet : comme mentionné dans le principe 9 du TPS, comme mentionné dans le principe 9, les équipes sont attribuées à des chantiers. Cela rend le sentiment d’appartenance à l’entreprise plus difficile à développer et donc une motivation dans l’atteinte des objectifs stratégiques plus faible. Les équipes se concentrent principalement sur la réussite du projet sur lequel elles travaillent au quotidien.
- Absence de lien hiérarchique sur les chantiers : comme développé dans le principe 10 du TPS, les équipes étant assignées aux chantiers en fonction des opportunités de l’entreprise, les individus ne sont pas rattachés à un manager défini. Il est plus difficile de suivre l’évolution de l’employé, de ses compétences et l’atteinte de ses objectifs dans ce contexte.
- Diversités des acteurs : des acteurs variés travaillent sur les chantiers (fournisseurs, sous-traitants, bureau d’étude, …), chacun ayant ses propres objectifs et processus. Chaque partie prenante a des priorités différentes, le partage d’objectifs via le Hoshin Kanri est donc difficile.
- Manque de mesures : dans ce secteur, le suivi des indicateurs de performance n’est pas systématisé. S’ils sont utilisés, ils se concentrent surtout sur les résultats finaux (respect des délais, respect du budget, qualité de l’ouvrage, …). Suivre le progrès tout au long du projet, en lien avec les objectifs stratégiques, n’est pas habituel, ce qui rend plus difficile l’atteinte des objectifs à long terme.
- Manque d’objectifs clairs : sur de nombreux chantiers, l’objectif de fin de poste n’est pas identifié et partagé aux équipes. Le but est de « faire le maximum ». Les équipes sont concentrées sur la productivité immédiate, et lorsqu’un problème survient, il doit être résolu au plus vite, et pas forcément de la manière la plus durable. En effet, le processus d’amélioration continue n’est pas standardisé et il y a peu de retours d’expérience dans le but d’éviter que ce problème ne se produise de nouveau.
- Difficultés de mettre en place le PDCA le PDCA est une méthode de résolution de problèmes qui s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue. Elle permet de tester une hypothèse par l’observation et l’atteinte d’objectifs chiffrés. Les difficultés de mise en place de cette méthode dans le secteur de la construction sont développées dans l’article sur le principe 12 du TPS :
- Un manque de standardisation des processus
- La diversité des projets
- La pression sur les coûts et délais des chantiers
- Une analyse de données difficile
L’application du principe dans le secteur de la construction
Malgré ces défis, ce principe reste pertinent dans le secteur du BTP. Voici quelques conseils pour l’appliquer :
- Communiquer sur les objectifs : dans une entreprise structurée en mode projets, la communication est primordiale. Les objectifs au niveau de la direction doivent être communiqués de manière claire à tous les chantiers. Les objectifs déclinés au niveau des chantiers doivent être déterminés en se basant sur les objectifs stratégiques de l’entreprise, en collaboration avec les équipes du chantier et communiqués jusqu’aux compagnons.
- Impliquer les équipes terrain : les équipes doivent s’approprier ces objectifs afin de garantir leur motivation. Pour cela, il est conseillé de les faire participer à la détermination des objectifs spécifiques du chantier et de les inclure dans les processus de suivi. Ces objectifs doivent être intégrés aux points individuels afin de responsabiliser les compagnons et de renforcer leur engagement.
- Evaluer régulièrement et simplement les objectifs : l’évaluation des objectifs ne doit pas se faire de manière ponctuelle, annuellement. Elle doit être régulière et fréquente afin de maximiser les chances de réussite. Au sein du chantier, des réunions régulières peuvent être mises en place afin de mesurer les progrès, rappeler les objectifs et identifier les obstacles rencontrés. Un suivi peut également se faire lors de briefings ou réunions hebdomadaires existants, via l’affichage et la mise à jour d’indicateurs de performance.
- Organiser des ateliers de progrès : en cas d’identification de problèmes, un atelier de progrès est un levier efficace pour mettre en place des solutions. Il permet une réflexion collective sur les problèmes rencontrés par des acteurs différents travaillant sur le chantier. En impliquant les bonnes personnes, les chances de trouver des solutions efficaces et réalistes sont maximisées.
- Impliquer les partenaires dans la démarche : il est indispensable d’impliquer les partenaires dans la mise en place du Hoshin Kanri et de l’amélioration continue. Cela passe dans un premier temps par une sensibilisation à la démarche et aux objectifs de l’entreprise puis par une communication claire et régulière des objectifs partagés concernant le chantier. Les partenaires doivent également participer aux réunions de suivi des objectifs et aux ateliers de progrès.
- Déployer progressivement le Hoshin Kanri : dans un environnement fragmenté comme la construction, il est important de déployer une démarche progressivement :
- définir des objectifs clairs au niveau de la direction
- les communiquer
- déployer quelques objectifs opérationnels sur un nombre restreint de chantiers tout en impliquant les équipes et les partenaires
- ajuster la démarche en fonction des retours des équipes sur le terrain
- déployer la démarche à tous les chantiers de l’entreprise
- Enfin, la mise en place du PDCA : est une méthode permettant d’atteindre plus facilement les objectifs fixés. Des conseils pour le mettre en place dans le secteur de la construction sont développés dans l’article sur le principe 12 du TPS.
Conclusion
En résumé, l’application du 13ème principe du système de production Toyota consiste, pour les entreprises du secteur de la construction, à développer 7 thématiques essentielles :
- Une communication régulière des objectifs
- Une implication forte des équipes
- Un suivi et une évaluation simple et régulière
- Des ateliers de progrès
- Une implication des partenaires
- Un déploiement progressif
- Un déploiement du PDCA
Retrouvez les articles sur la mise en place des principes du modèle Toyota dans le secteur de la construction sur les liens ci-dessous :